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OPPO創始人兼首席執行官陳明永

  身著淡藍色襯衫,外加一件薄毛衣,嚴肅而纖瘦的面頰,容易給初次見面的人一種距離感,但交談起來,話題百無禁忌。

  這是陳明永給筆者留下的第一印象。

  雖然沒有刻意保持神秘,外界對于眼前的這位企業家卻知之甚少,但一提起他創辦的OPPO,即便是對手機和科技不甚了解的人,都能不自覺地哼上一句“充電五分鍾,通話兩小時”。

  

不吹,不黑,不跟隨,十年間,這家曾經被友商輕視的企業,已經成長爲手機市場上的一名“長跑選手”。在近兩年近乎于慘烈的手機廠商洗牌潮中,OPPO每年的智能手機銷售量都在1億台以上,而這一成績足以托舉它進入全球智能手機出貨量榜單中的前五名。

  

“過去是盯錯了目標,真正強大的對手正在眼皮子底下成長。”一位業內人士調侃道。

  

德國著名的管理學思想家赫爾曼·西蒙曾這樣描述一類公司,“它們不像大多數公司一樣急于做大,也沒有追趕潮流和時尚;它們懂得欣賞別人,可同時也保持我行我素,只專注于自己擅長産品的不斷創新,同時又對戰略合作與合並保持著克制態度;它們按自己的方式塑造著企業文化和管理模式,使自己保持在同行業的前列;它們的員工有著極強的價值感和歸屬感,人員很少流動。”

  

赫爾曼將這些企業稱之爲行業中的“隱形冠軍”,而從OPPO的發展軌迹來看,雙方多有重合之處。

  

從2001年注冊OPPO,到2005年醞釀進入手機行業,再到2008年正式推出手機産品,陳明永用了整整八年時間。而在之後的十年,OPPO不緊不慢,只做了一件事:把手機做好。

  

據OPPO的一名員工描述,OPPO至今沒有任何副業,每年的利潤都會按一定的比例分配給股東和員工,剩余的錢,除了常規投資外,更多的則是被投到了未來的産品研發上。

  

作爲創始人,陳明永則十分低調。不湊熱鬧,不喜飯局,連自己企業的發布會都很少出席,陳明永開玩笑說,“這是因爲自己精力有限,注意力只能集中半天,算是個‘短期內比較勤奮的人”。他更願意把時間放在企業的戰略部署和對年輕人的培養上。工作間隙也會看看書,“什麽都看,曆史的、儒釋道類的。”

  

“君子務本,本立而道生”,在OPPO內部,“本分”是經常提及的字眼,但在外界看來,不免顯得有些“理想化”,在手機行業白熱化的競爭態勢下,“老實巴交”的做生意,怎麽活下來?

  

“商業的本質要求我們必須回到本分,一定要從用戶的角度考慮,不能只是從競爭驅動,去給別人挖個坑。從商業角度,一個很重要的東西就是生存環境,應該是友好的,大家各憑本事做。”陳明永表示,毫無底線、毫無原則地幹,從結果上來說一定會損害競爭對手,這樣或許有利于自己,但是壞處在于打破了整體的平衡,至少OPPO不願意做這樣的事情。

  

“還有一個問題,如果這個世界只剩下我們的時候,那我們很快也會死掉,需要競爭才能促進進步。大家在選擇手段的時候一定是有所爲,有所不爲,有所爲是我們怎麽做好産品,怎麽取得技術創新,怎麽做好品牌。”陳明永說。

  

對于企業的底線,他有自己的堅持。

  

而面對今年的整體市場環境,陳明永坦言,整個手機行業都面臨著壓力。

  

11月下旬,市場調研機構IDC公布了全球智能手機出貨量數據。2019年第三季度全球智能手機出貨量同比增長0.8%,雖然扭轉了連續7個季度的下滑趨勢,但低迷的態勢仍未得到根本改變。未知的充滿變化的市場、無人區技術的競技以及份額起伏可能引起的外部噪音,對于任何一家手機廠商來說,都是挑戰。

  

“銷量排名有誘惑、利益,但追求第一不符合我們的理念,對于OPPO來說,無論份額如何變化,盈利能力、對夥伴的支持以及繼續投入做新的事業資源都不會改變,我們更看重的是健康長久。”陳明永說。

  出身工匠之家

  

陳明永喜歡喝茶,聊天的地點就定在了深圳一間茶室,鬧中取靜。

  

他的微信名字叫“閑庭信步”,“在小時候剛剛識字那會,家裏面的房門兩邊,有那種門檻,刻著‘雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越,而在另一邊,則是‘不管風吹浪打,勝似閑庭信步。”他覺得這個心境不錯,後來便用了起來。

  

與手機行業“生死看淡,不服來幹”的殺氣相比,陳明永冷靜得像個“圈外人”,四個小時交流中,沒有高姿態的俯視,也沒有對某個競爭對手的點評,甚至對過往取得的成績,陳明永也只是蜻蜓點水,只表示,財報從來不是他關注的重點。但對于産品,陳明永卻有著自己的偏執,談論最多的也是OPPO如何做好産品。

  

這也許和他的成長經曆有關。

  

1969年,陳明永出生于四川省達縣的一個工匠家庭,他的祖父是一名木匠,父親則是一名裁縫。一篇媒體報道曾經提到,他的祖父曾經因爲質量爭議而把修堤壩的石匠氣走,爲了做一個竹椅,裁縫父親會苛求靠背的曲線弧度,不能接受過彎與過直,否則就得重做。

  

陳曾在小學四五年級時幫助祖父抄寫名單,名字沒有對齊被要求重寫,因爲“看著難看。”耳濡目染中,陳明永相信産品之道就是“我們要發自內心,做到自己感覺是一個好東西。”

  

對藝術,他也有自己的偏好。雖然上大學的時候,陳明永選擇的是浙江大學信息與電子工程系物理電子技術專業,但一有空,他就會去看畫展。從玉泉校區回到之江校區的時候,陳明永幾乎每次都是從湖濱路走到清波門,爲的就是潛入美院觀賞一下別人的畫作。

  

畢業後,不拘于一方天地的陳明永選擇南下進入小霸王,追隨自己在浙江大學的師兄段永平。

  

1993年,段永平打造的小霸王學習機面世,請來了正當紅的成龍做代言人,這位功夫巨星穿著背心,抱著鍵盤,一句“同是天下父母心,望子成龍小霸王”傳遍中國,“小霸王”的品牌一炮而紅。1994年,“小霸王”年收入達到4個億,第二年,更是超過了10億。

  

但在1995年,段永平希望推動“小霸王” 進行股份制改造未果,而選擇了離開,隨後,他在東莞成立了“步步高電子工業有限公司”,因爲共同的價值觀,讓陳明永也隨其到了“步步高”。

  

在民營資本空前繁榮的1999年,打造出衆多“明星”産品的段永平名聲大噪,爲了讓業務得到持續性的發展,他將自己一手創立的步步高改制,一分爲三,三塊業務股權獨立、互無從屬,而他選擇少量占股,絕對放權。那時候剛滿30歲的陳明永開始主掌三塊業務中的一塊,主打VCD、DVD、MP3,也爲後來“孕育”OPPO埋下了種子。

  

在談起這段經曆時,陳明永說,“其實我跟老段在一起的時候,常唱一些反調,說一些不一樣的觀點,他有他的特點,我有我的特點。但我們有共同的價值觀,屬于同道中人。”

  從DVD到智能手機

  

2006年,小米的創辦人雷軍還在專心當著自己的投資人,華爲消費者業務的負責人余承東則在歐洲市場爲無線産品線和對手“搏殺”。與此同時,在國內的電子市場上,金錢和財富的故事已接連登場。

  

從土丘荒地發展爲中國電子的第一街,山寨手機商人們敏銳的嗅覺,讓深圳華強北一度成爲全國炙手可熱的電子産品集散地。在這條不足千米的街道上,據稱誕生過上百個“1米櫃台”的億萬富翁。

  

但在山寨盛行的那些年,想要在市場上找到一款真正“好用”的國産手機並不容易,品牌意識尚未覺醒的國産手機廠商,依然在自己的小圈子裏打轉。“那種工藝,那種質量,就算白送給我,我也不想用。”有一天,陳明永在華強北花了5個小時,也沒有找到一個喜歡的手機産品。

  

當然,踏訪華強北並非真的要去買手機,而是爲了觀察市場,因爲當時的陳明永已經開始醞釀一次轉向。

  

2005年,碟機市場的天花板初現,而OPPO推出的X9MP3雖然被稱爲“國産MP3的裏程碑之作”,但他隱約覺得,更大的市場正在形成。

  

“我剛好經曆這個過程,我們第一次決定做手機的時候,代理商大會是在東莞開,老板說我們要做好虧三年的准備,然後工廠准備虧2個億,爭取三年以空間換時間,用虧損換取OPPO做産品能力的時間,以及整個團隊成熟的時間。”OPPO市場培訓部的肖佩磊表示。由于代理商們十分信任老板,對這個決定沒有異議。

  

肖佩磊提到的一個細節是,代理商與OPPO的合作模式,采用的一直是現款現貨,所以OPPO成立的第一天開始,就沒有銀行欠款。但對于代理商提前打款的錢,陳明永的理念是,“我不占你便宜,放公司賬上的錢,我也給你利息。”回到公司的文化,肖佩磊說,這就是本分,不賺別人便宜,不賺客戶的便宜。

  

某種程度上,DVD時代建立起來的堅實的渠道信任和充沛的資金,讓OPPO的研發團隊有了更多的准備時間。

  

2007年5月,OPPO剛剛切入功能機的時候,台灣芯片廠商聯發科MTK的Turn-Key方案成爲了首選,它解決了當時手機系統的穩定性和交互問題,但當接連完成了兩款産品的“練手”後,OPPO的工程師卻興奮不起來。

  

因爲大家發現,所有采用聯發科方案設計的手機,開機鈴聲、Logo、壁紙、遊戲和音樂全部都是一樣的,因爲這個問題,當時內部吵開了鍋,團隊裏更多的聲音認爲,想要在技術上改動很難,因爲聯發科是“打包”交付的,行業裏都是這麽用。

  

就這樣僵持了一個月,當時的一位技術負責人無法說服自己繼續,提出大家一起去華強北市場上看看。就這樣,OPPO的軟件研發團隊從華強北的明通大樓走到遠望大廈,一個個櫃台,上百台機器的去摸,去體驗,結果發現開機聲音都是一模一樣的,不管什麽品牌,都毫無二致。

  

這一次,團隊再沒有任何反對意見,必須改。

  

OPPO在2007年中旬做了個內部立項,叫“去MTK化”,集合所有的資源,改鈴聲、改壁紙、改內置預裝。“我們其實可以改很多東西,這個就是我們今天互聯網業務最重要的一個鋪墊。”上述負責人說。

  

爲了做出不同的東西,陳明永當時成立的第一個部門就是用戶體驗部,短信、電話本,OPPO做了很多基礎的體驗工作。“從成立團隊,到第一款手機上市經過了一年多,金屬面板,香槟色,A103出來之後銷量突破了100萬,而那時候,10萬就是一個非常好的數字了。”OPPO 副總裁、當時在制造工程部任職的劉波說。

OPPO“笑臉手機”A103

而肖佩磊表示,“事後回過頭看,其實代理商也沒有虧錢,工廠本來預算要虧2個億,但後來第二年就開始賺錢了。”

  

“OPPO對代理商的投入說到一定會做到。即便市場不好的時候,也不會要代理商扛著虧損,OPPO會和他們一起共擔風險。另外,OPPO內部有個蓄水池的理念,賺到的錢會不斷的補足每個基本面的短板,不斷牽引公司在整體實力上得到進一步提升。”肖佩磊說。

  “不做什麽才是智慧”

  

進入手機行業之後的幾年,OPPO一直維持著這種對産品“較勁”的態度,在其他廠商發布“機海”戰術的時候,OPPO采取的是“英雄産品戰略”,要求做出來的産品一定要非常驚豔,所以OPPO選擇一年只開發10款左右産品,同時間開發的産品最多不超過三款。

  

“少就是多,其實重要的不是做什麽,而是不做什麽。”劉波說,即便是第一次做功能機,陳明永選擇的也是全球頂尖的供應鏈體系,至少是排名前三的供應商。

  

而不少供應鏈的負責人,從DVD時代就與OPPO保持著互動關系。“在有績效考核壓力的情況下,爲什麽一款産品MTK願意合作15個月以上,是因爲之前的很多積累,他們覺得和OPPO做生意很安全。”劉波說。

  

但也許是起步過于順利,或者是太想證明自己的實力。2011年,在功能機轉智能機的時候,OPPO的第一款智能機産品避開了iPhone的直板造型,特意選擇了滑蓋設計,機身厚度達16.6毫米、重近200克,結果是銷量沒有達到預期。在內部,甚至出現了質疑的聲音,批評OPPO的研發團隊“既沒有勇氣也沒有實力。”

  

對于這樣的聲音,研發團隊炸了,紛紛請戰,不服氣,但事後的産品檢討時,負責人總結出了幾個手機的核心痛點問題,輕薄、科技感以及質感,從首款産品的設計來看,確實沒有觸及到用戶痛點。

  

當時,雖然內部也有對滑蓋産品的反對聲音,但並沒有很好的放大,這個問題讓陳明永意識到,智能手機的開發,在管理、溝通上需要更加先進的管理模式,必須讓各個層面的人都要思考如何做好産品。

  

隨即,OPPO引進IBM進行研發流程開始的組織架構變革,這次改革被OPPO稱之爲“松土”,主要圍繞兩條線,一條線是技術能力線,另一條是項目管理線。

  

華爲也曾經引進過IBM,但IBM對于華爲的改革更像是一次“流血改造”,這樣的方式對于OPPO來說並不適用。OPPO選擇了另一條路,既保持著主流而克制的節奏,在差異點上領先,但不會追求技術的堆疊,而是立足于將一些好的技術變成産品、體驗和服務。

  

這一點從OPPO在2015年推出的R7系列上得以體現。

  

R7采用的是金屬機身,而在過往,全球沒有一家品牌廠商選擇成規模的金屬機身産品。爲了打出差異化,當時一台機器多花了將近200塊錢的成本。此外,爲了在最後成品上達到最佳效果,國內外的工程師連續工作了超過200天,大家憋著一股勁兒,即便是大年三十,也沒有停下休息。

  

從成績來看超出預期,R7在當年賣出了1500萬台。叠代産品R9,更是在第二年銷量突破2000萬,成爲了當年最暢銷的智能手機。

  

對于技術的創新,陳明永表示,目前內部並沒有采用“賽馬機制”,他更希望員工是基于內心的喜好來做,自我驅動,因爲他相信,創新往往來自于一瞬間的火花,需要在一種自由輕松的狀態下完成。

  

在OPPO看來,一個産品經理爲了證明他的工作有價值,和一個産品經理基于他真正對産品的覺察、而找到一個産品點,這是兩個概念。後者成功的概率往往比前者大,但是後者的可包裝性比較小,偉大的公司可能沒有故事。

  下一個十年

  

“從2008年OPPO開始做手機算起,我們已經走過了10個年頭。過去的每一年,我們都覺得是困難的一年,但每一年我們又都戰勝了困難。”今年4月10日,陳明永在出席一場會議時如是表示。

  

“10年以後到底是什麽?你說我知道,那是騙人的。但我知道不是什麽,不做什麽。”陳明永說。

  

做什麽不做什麽,在日前首屆OPPO未來科技大會上,陳明永似乎有了初步的答案。他將即將到來的時代稱之爲“萬物互融”時代,認爲技術、組織、文化都將走向融合。而這個時代不再會有純粹意義上的手機企業。

OPPO未來科技大會2019

“現在看到未來好多東西可以變,但問題是什麽時候變?變得快還是慢?這是人們很焦慮的事情。但可以肯定的是,未來的變是在産業界內部組織的運作、決策上,這個變化對很多像我們這樣的企業來講,必須要率先去適應。” 陳明永表示。

  

他還明確了OPPO面向未來的三大舉措:一如既往重視核心技術研發,打造世界級的核心技術;在以智能手機爲最核心入口的基礎上,建設多入口智能終端的開放生態;持續升級用戶服務思維,把更多、更優質的內容與服務帶給用戶。

  

之所以做出這樣的決定,陳明永有多維度的考量。

  

一方面,源于對外部環境的判斷。全球市場智能手機的銷量已經呈現多個季度連續下滑,在這樣的環境下,手機企業要跳脫出手機行業布局新領域,對研發的投入就不能吝啬。

  

另一方面,如果按照既定的路線走,OPPO也許依然能夠依靠固有經驗,繼續在全球銷量排行榜上占據比較有利的位置,但對OPPO來說,在全新的技術和商業周期裏,如何更加快速地適應全球化發展的軌道,成爲了必須去觸碰的“痛點”。越早地完成技術護城河的構建、組織架構、人員配置、流程管理的適配,意味著在未來的競爭中越能掌握主動權。樂遊戲棋牌

  

但這不意味著OPPO要自己做全場景全業務。“這不符合OPPO 本分的價值觀,一方面,我們要隔絕外力,抵制誘惑,堅持做正確的事情,有所爲有所不爲;另一方面,要利他,我們所做的一切,是爲了社會更美好。”陳明永稱,“這也是OPPO所追求的商道。”

  

“有一句話是‘己所不欲,勿施于人’,我覺得這是屬于一個底線。它上面的一句話說得更好,‘己欲立而立人’,這是什麽呢?你想成功,就先讓周邊的人成功,換成利他的思想。”

  

陳明永說,“己欲立而立人”比“己所不欲”更有價值,因爲前者是向上,下面講的是底線。

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